Cómo definir la estrategia de datos de mi negocio

La información es la nueva arma competitiva de las empresas y esto requiere saber cómo gestionar y analizar los datos de manera estratégica. Esto quiere decir que para aprovechar esta posibilidad cada empresa necesita definir una estrategia de datos que le permita explotar esta “mina de oro” de la que dispone y que a menudo se desaprovecha .  En la definición de esta estrategia, hay adoptar una visión más amplia posible, teniendo en cuenta las necesidades de las diferentes áreas, departamentos y personas, así como la visión global de toda la empresa, ya que la analítica afecta directamente a su competitividad. Si te interesa profundizar más en este tema, te aconsejo un libro que leí hace un par de años, “Data Strategy” de Bernard Marr que explica como definir una estrategia de datos utilizando varios ejemplos y casos de estudio. Pero si quieres algo más práctico sique leyendo porque a  continuación te explico paso a paso como  definir la estrategia de datos de tu negocio.

El primer paso es entender la estrategia de la empresa. Puedes comenzar rellenando el lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas) del que hablé en otro post. Es realmente importante entender la propuesta de valor de tu empresa, cuál es su razón de ser, cuáles son sus  objetivos. Es recomendable recopilar y organizar esta información ya sea obteniendo la documentación existente o hablando con personas con una visión estratégica de la empresa. Cada departamento tendrá algunas necesidades específicas, pero a veces pueden no ser tan explícitas, por lo que tendrá que comprender y formular las necesidades estratégicas por ti mismo.

Hay tres niveles principales en los que los objetivos que estableció tendrán un impacto: empresa, departamentos e individuos. Dado que tus objetivos principales son los objetivos estratégicos de la empresa, se definen a nivel de empresa pero tendrás que acometer un proceso de arriba hacia abajo para alinearlos con los diferentes departamentos y, si es factible, con los individuos (dependiendo del tamaño y estructura de la empresa). Por ejemplo, si su objetivo es aumentar la retención de clientes, su departamento de servicio al cliente utilizará análisis para mejorar los incentivos de retención y el servicio a los clientes,  mientras que su departamento de marketing necesitará información sobre qué tipo de clientes potenciales tienen más probabilidades de convertirse en clientes recurrentes.

  Dado que la estrategia puede tener varios objetivos, puedes utilizar una matriz de doble entrada donde en la primera columna tiene todos los objetivos y en la primera fila tiene todas las áreas de la empresa. En esta matriz se  identifican qué áreas se verán afectadas por qué objetivo analítico y cómo.

En la tabla anterior  puedes visualizar todos los objetivos alineados y ahora es el momento de complementar cada uno de ellos con un KPI (un indicador que mide la consecución de los objetivos) y, en la medida de lo posible, la mejora que esperas. Kaplan y Norton llaman a esta mejora la “brecha” (gap) a cerrar (aprovecho para aconsejarte el libro “Execution Premium” donde se resumen los diferentes framework de planificación y ejecución de estrategias de los dos autores). Usando el ejemplo anterior de mejorar los incentivos de retención, tu KPI (indicador o métrica clave) podría ser el porcentaje de clientes que regresan dentro de un marco de tiempo específico, y su brecha podría ser la diferencia entre la tasa de retención real y la tasa de retención deseada. 

Para hacer realidad las mejoras esperadas, hay que planificar y ejecutar varias acciones como la creación de cuadros de mando, informes, previsiones, etc. Las acciones deben estar vinculadas a objetivos específicos, y para facilitar este proceso, empieza transformando cada objetivo en una o más preguntas estratégicas. Si tu objetivo es aumentar la retención de clientes, una de las preguntas estratégicas podría ser “¿Cuáles son las razones por las que los clientes se van a la competencia?” o “¿Un descuento en las próximas compras aumenta la retención de los clientes?” Las acciones serán las respuestas a esas preguntas. Cuando defino posibles acciones me resulta útil visualizarlas según dos tipologías:

• Tipo de análisis: descriptivo/diagnóstico, predictivo o prescriptivo;
• Tiempo: continuo (por ejemplo, un panel de ventas), periódico o ad hoc.

En este punto, probablemente te darás cuenta de que puede ser difícil establecer preguntas estratégicas específicas, sobre todo para acciones continuas con análisis descriptivos, es decir, un cuadro de mando. Ten en cuenta que este tipo de acciones en lugar de generar respuestas a preguntas específicas, allanan el camino para identificar posibles preguntas estratégicas.

Hay tres elementos principales en una acción de análisis de datos:

1. Datos: hay que identificar las diferentes fuentes de datos y comprender el significado y el tipo de datos que proporcionan. Los datos que necesitas dependen del método que vayas a utilizar para producir el resultado esperado. Si los datos para el método elegido no están disponibles y no se pueden obtener, debes cambiar el método de análisis y, en ciertos casos, incluso el resultado esperado. La estructura de datos (estructurada, semiestructurada y no estructurada) y la frecuencia (en tiempo real, diaria, semanal, etc.) son dos conceptos importantes a la hora de definir las fuentes de datos.
2. Métodos de análisis: Los métodos son las técnicas, modelos, etc. que utilizamos para producir un resultado, desde un simple gráfico hasta un modelo de regresión para predecir la demanda futura. El método o métodos que utilizarás son formas de simplificar los sistemas del mundo real para hacerlos más comprensibles y ayudar a tomar mejores decisiones. Esto es muy importante recordarlo antes de tomar cualquier decisión basada en los resultados de estos métodos. Además del uso de métodos ad hoc, en tu estrategia de datos también debes definir aquellos procesos que se van a repetir regularmente (es decir, el desarrollo de un modelo que estime el valor de vida de los clientes de manera constante y no un estudio puntual).
3. Resultado: se trata de cómo vas a explotar la información y el conocimiento producido. Algunos ejemplos son cuadros de mando, informes escritos, presentaciones, una respuesta específica a una pregunta, etc.

Para desarrollar cada acción a lo largo de los tres elementos (datos, métodos y resultados) se necesitan varios  recursos: TI, recursos humanos, financiación y gobernanza.

Primero, necesitas los recursos tecnológicos para gestionar los datos, realizar métodos analíticos y presentar los resultados:

3. Integración de datos: los datos tienen que pasar de las fuentes de datos a las bases de datos de manera estructurada.
4. Almacenamiento: incluye todos los elementos que permiten el almacenamiento y disponibilidad de datos (Data Warehouses, Data Marts, Aggregate DB, Hadoop, In-memory etc.).
5. Computación: sistema que permite la computación y el procesamiento de datos;
6. Uso: herramientas para informes, business intelligence, data discovery, visualización de datos, etc.

A la hora de evaluar las diferentes soluciones IT recuerda tener en cuenta tanto las necesidades técnicas (herramientas que faciliten la extracción de datos, integración, procesamiento etc.) como las necesidades del usuario final. He visto muchos proyectos fracasar porque el desarrollo se ha gestionado desde TI sin tener en cuenta el usuario final. Puedes montar el mejor sistema desde el punto de vista de la arquitectura, seguridad del dato etc. pero si para el usuario resulta complicado de aprender, usar, o tiene que depender de TI para cualquier cambio menor que necesite, entonces habrás tirado el dinero.

Para implementar y mantener una estrategia analítica se necesitan también personas con capacidades específicas.  Si bien la estrategia de datos debe estar dirigida por una persona  con una visión del negocios se necesitarán diferentes especialistas, principalmente personas de TI y estadísticos. En el caso de empresas pequeñas, a veces hay que contar con un un sólo perfil que multifuncional o externalizar el servicio. Estas personas pueden formar parte de diferentes departamentos, y debes asegurarte de contar con los recursos humanos necesarios. Luego debes establecer cómo lo financiarás (si es necesario), y  definir claramente los roles y responsabilidades (gobernanza). Sin embargo, las habilidades, la financiación y la gobernanza están más allá del alcance de este post y no profundizaré más… de momento!

 Es posible que se haya dado cuenta en este punto de que varias tareas (sub-acciones) son comunes entre las acciones definidas, por ejemplo, la creación de un Sistema de Inteligencia de Negocios es una tarea común entre muchas acciones (como base para la creación de diferentes tableros, o la fuente de datos para estudios y visualizaciones específicas). Antes de establecer prioridades, hay que reorganizar todas las tareas para evitar redundancias. Puede usar una tabla de doble entrada donde por un lado tiene las tareas organizadas en categorías y por el otro lado tiene objetivos. La organización de las tareas en categorías facilita la detección de las comunes y las posibles sinergias entre las diferentes.

El siguiente objetivo es establecer prioridades de sus acciones definiendo para cada prioridad la relevancia estratégica, los beneficios esperados, los costos y los posibles riesgos. También puedes establecer una clasificación de prioridades de las sub-acciones en función de las prioridades de las acciones principales relacionadas. Si defines para cada sub-acción el porcentaje de logro que representan para cada acción (por ejemplo, la sub-acción “creación del Sistema de Inteligencia de Negocios” representa el 40% en la realización de la acción principal “creación de un tablero”), puedes calcular su prioridad de la siguiente manera:

Donde i una acción específica,  j es una  sub-acción  específica, Pr es la prioridad de una acción, y  Acc es el porcentaje de logro que la sub-acción representa para la acción relacionada. La prioridad es un número donde el valor más bajo representa la prioridad más baja. Dicho de otra manera,  la prioridad de una sub-acción depende de su importancia en el cumplimiento de las acciones, y de la prioridad de estas acciones. Esta es una forma de calcular la prioridad media ponderada de las sub-acción, pero esta no podría ser la óptima dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, puedes optar por ejecutar primero las sub-acciones de la acción más importante, luego las sub-acciones de la segunda acción más importante, etc.

Este post se basa en mi último libro “The Art of Data Analysis: Non-Technical Sills for Data Analysts” clasificado cómo mejor nueva publicación en las categorías Business y Matemathics en Amazon.com en agosto 2020 (#1 New Release in Business Mathematics)