Entender el negocio

Jul 4, 2020 | NEGOCIO | 0 Comentarios

Tener un buen conocimiento del negocio te ayudará en varios aspectos de tu trabajo. En primer lugar, te ayudará a pensar estratégicamente cuando tengas que definir un nuevo estudio o interpretar los resultados de un análisis. En segundo lugar, es extremadamente útil complementar y comprobar dos veces los resultados de modelos, previsiones, etc. Por ejemplo, si su pronóstico te indica que las ventas se duplicarán el siguiente fin de semana, pero sabes que las ventas no van bien en general para tu empresa y tus competidores, debes revisar su modelo.

¡No te pierdas ningún nuevo vídeo!

Visita mi canal de Youtube

Hay muchas maneras de adquirir estos conocimientos, desde hacer un MBA de verdad, o aprovechar los diferentes cursos asequibles online que cubren estos temas, o simplemente leyendo.

    Hace años encontré un libro muy interesante intitulado “MBA Personal: Lo que se aprende en un MBA por el precio de un libro”, de Josh Kaufman. El autor ha reunido y resumido los conceptos principales en grandes bloques temáticos. Muy recomendable. En esta sección veremos por encimas algunos conceptos utilizando modelos de análisis de negocio, pero te animo a investigar más. Incluso puedes explorar estos conceptos directamente en su web: https://personalmba.com/.

    Libro MBA Personal

    Me parece útil organizar la información utilizando los componentes del entorno de negocio. Personalmente, me gusta visualizarlo utilizando tres capas:

    1. Macro-entorno externo.
    2. Entorno competitivo (micro-entorno externo).
    3. Entorno interno.
    Entorno de negocio

    El «macro-entorno externo« incluye las tendencias externas que impactan a todo tu sector y, por lo tanto, a tu empresa. Es lo que se suele llamar análisis PEST:

    1. Tendencias políticas: Cambio en la restricción de visados, inestabilidad política, aumento de los impuestos turísticos, etc.
    2. Tendencias económicas: Aumento del PIB per cápita, crisis económica, etc.
    3. Tendencias socioculturales: Un destino que se ha vuelto popular, un nuevo sentimiento ecológico entre las personas, etc.
    4. Tendencias tecnológicas: Nuevo material ligero para la construcción de aeronaves, etc.

    Hay también otra variante que es PESTEL, donde se añaden también tendencias ambientales (del inglés “Environmental”) y legales.

    Ser consciente de estas tendencias te da una valiosa comprensión cualitativa de los factores externos que pueden afectar los resultados de tu empresa y te dará elementos valiosos para anticipar el futuro. Puedes utilizar el esquema de la siguiente tabla para comprender el impacto de estas tendencias para la empresa:

    • Tendencias clave: definición de la tendencia, “se elimina requisito visado”.
    • Impactos directos causa-efecto: “viaje más barato y menos problemas administrativos para los viajeros, que significa más viajeros procedentes de este país”.
    • Movimiento del impacto: “positivo”.
    • Impacto sobre la compañía: “aumento de ingresos aproximado de…”.
    Análisis PEST

    Desafortunadamente, no hay un proceso preciso para obtener esta información, pero este es el resultado de mantenerse al día en estas áreas, particularmente en lo que tu sector y empresa están más preocupados. Para lograrlo, mi sugerencia es hablar con diferentes personas (dentro y fuera de su empresa), leer artículos, revistas y blogs, y asistir a diferentes eventos (conferencias, capacitaciones, talleres, etc.).

    El “micro-entorno externo” incluye a aquellos actores interrelacionados con tu empresa y que forman el entorno competitivo en el que opera. Podemos utilizar el modelo definido por Michael Porter (las cinco fuerzas de Porter) como punto de partida para analizar este entorno:

    5 fuerzas Porter
    1. Competidores: ¿Qué tan fuerte es la rivalidad entre los competidores? Cuanto más alta, tanto más competitivo será el entorno.
    2. Nuevos entrantes: ¿Qué tan fácil es para las nuevas empresas empezar a competir? Cuanto más fácil, tanto más competitivo será el entorno.
    3. Sustitutos: ¿Cuántos y cuán significativos son? (un sustituto de un cine es por ejemplo Netflix). Cuánto más sustitutos, tanto más competitivo será el entorno.
    4. Clientes: ¿Cuántos hay y con qué facilidad el cliente puede cambiar de empresa a la que comprar? Cuánto menos clientes y cuanto más fácil sea para ellos de cambiar de empresa, tanto más competitivo será el entorno.
    5. Proveedores: ¿Cuántos hay y qué tan altos son los costes de cambiar de proveedor? Cuánto menos hay y cuanto más costoso sea cambiar de proveedor, más difícil será el entorno para nuestra empresa.

    Estas preguntas te ayudan a definir tu posición en el entorno competitivo y a completar la información del macro-entorno externo.

    Finalmente tenemos el “entorno interno”, es decir la esencia competitiva de la empresa. Para entenderlo podemos utilizar el modelo de Business Model Canvas creado por Alexander Osterwalder. A nivel global, podemos dividir el modelo en dos. A la derecha está la parte que aprovecharemos más para los análisis relacionados con los ingresos, por ejemplo cuanto un cliente está dispuesto a pagar para un nuevo producto, si las campañas de publicidad son eficaces, el perfil de clientes etc.

    Generación de modelos de negocio

     A la izquierda tenemos todo lo relacionados con los costes, y nos puede venir mejor para los análisis de producción por ejemplo (optimización de procesos de producción por ejemplo. En el conjunto, todo el modelo nos servirá para los análisis enfocados a los beneficios (por ejemplo si se venderá bastante este nuevo producto como para cubrir los costes de producción). Vemos definiendo más en detalle este modelo:

    Plantilla modelos negocio
    • Propuesta de valor: la propuesta de valor es la necesidad o el problema que resolvemos para nuestros clientes. Es importante pensar más allá de lo obvio, por ejemplo, un servicio de transporte en tren no es sólo satisfacer la necesidad de viajar de un sitio a otro, sino también de la experiencia del viaje o del compromiso con el ambiente al elegir un medio ecológico. A veces, el mismo producto puede tener dos propuestas de valor completamente diferentes para segmentos de clientes completamente diferentes. Por ejemplo, los periódicos ofrecen noticias a los lectores y espacio publicitario con X lectores a las empresas que quieran hacer publicidad. La propuesta de valor es, además, la esencia de la empresa y sirve para diferenciarse de los competidores. Esto se llama posicionamiento, y, simplificando mucho, podemos situarnos entre dos extremos: productos baratos para las masas o productos exclusivos para nichos de mercado. Sin embargo, existen también productos innovadores que consiguen tanto la exclusividad como la conveniencia (si tienes interés sobre el tema te aconsejo el libro Océano Azul). El posicionamiento vs los competidores se puede analizar más en detalle utilizando un “mapa competitivo” donde nos comparamos con otras empresas en diferentes atributos (precio, servicio al cliente, calidad etc.).
    • Clientes: es importante identificar nuestros clientes con el mayor detalle posible, normalmente esto significa identificar diferentes segmentos de mercado. Cada segmento de mercado apreciará de una forma diferente nuestra propuesta de valor o, incluso, buscará diferentes propuestas de valor en nuestro producto o servicio. En el caso del transporte en tren presentado antes, podríamos identificar clientes que viajan por turismo, para visitar amigos o familiares, por negocio, y otros que viajan en tren para moverse entre casa y el lugar de trabajo. Cada segmento verá la propuesta de valor de manera diferente y apreciará de manera diferente cada una de las características de nuestro producto (precio, servicio a bordo, tarifa flexible que permite cambios etc.). Si trabajamos con intermediarios (por ejemplo un tour operador que compra un cupo de habitaciones para revenderlas a sus clientes) es importante incluirlos en la ecuación como clientes, dado que realmente, en algunos casos son ellos nuestros clientes además del cliente final (el huésped).
    • Relación con los clientes: por definición, se trata de la relación que se desarrolla en todos los puntos de contacto con el cliente y su gestión se llama CRM (del inglés “Customer Relationship Management”). En esta parte incluyo también el marketing, es decir la parte de captación de clientes que se basa en los puntos anteriores: propuesta de valor y clientes. Aquí es importante identificar como estamos promocionando nuestra oferta (con qué mensaje, con que medios, etc.). Aquí se incluyen, además, toda la comunicación con los clientes (mensajes publicitarios, mensajes de servicio, servicio post-venta, envío de información útil etc.).
    • Canales: hay que identificar como “entregamos” la propuesta de valor a nuestros clientes. Podemos hacerlo a través de una web, o intermediarios, o de persona… lo importante es identificar las diferentes maneras de hacer llegar el producto a nuestros clientes. Esto es muy importante a la hora de realizar algunos análisis. Por ejemplo, si queremos analizar el impacto de una nueva tarifa para nuestros viajeros de tren, pero sabemos que en las agencias de viaje no proponen esta nueva tarifa, tendremos que excluir este canal de venta del análisis.
    • Flujo de ingresos: debemos de tener claro como ingresamos “valor” a cambio de nuestros productos, es decir si es a través de un billete que da derecho a utilizar el tren en un momento específico y durante un trayecto determinado (como en nuestro ejemplo), o si damos la propiedad del producto a cambio de dinero, o si lo alquilamos, si ofrecemos un abono etc.
    • Socios: a menudo una empresa colabora con otras, no sólo como canales de distribución del producto, sino también como proveedores de servicios que la empresa necesita (de material, de servicios de marketing, de auditoría financiera etc.). En el análisis de costes este es un aspecto a tener en cuenta.
    • Actividades: la empresa puede entregar su producto gracias a una serie de actividades (producción, marketing, venta, contabilidad…). Estas también hay que tenerlas en cuenta en los análisis de costes y de optimización de procesos.
    • Recursos: se trata de todo tipo de recursos, como los financieros, los materiales, los intangibles (como por ejemplo la marca), los recursos humanos etc.
    • Estructura de costes: tener clara la estructura de coste permite enfrentarse de manera adecuada por ejemplo a los análisis de viabilidad de nuevos productos. Es decir que si sabemos que un tipo de producto conlleva unos datos costes de producción, que su promoción es más o menos compleja, y que su entrega supone un gasto específico, podemos incluso descartarlo a priori, o definir un umbral de ingresos que debemos superar para que sea rentable.

    Todos los bloques están interconectados; cambios en una parte afectan a las otras. Esto refleja la naturaleza dinámica de un negocio. Además, este modelo le ayuda a adoptar un enfoque estratégico más amplio para entender un negocio, sin tener que entrar en detalles operativos. Este Canvas es útil para analizar no sólo el modelo de negocio de su empresa, sino también los modelos de negocio de sus competidores. A continuación puedes ver un ejemplo de este modelo aplicado a Google.

    Business Model Canvas Google

    Para concluir con este post, quería explicar otros dos modelos que ayudan a entender el negocio: VMOST y DAFO. Si quieres informarte más sobre estos modelos, en mi libro “80 Modelos Fundamentales para Analistas de Negocios”, expliqué varios modelos estratégicos que puede utilizar para entender la estrategia de su empresa.

    El análisis VMOST (del inglés Vision, Mission, Objective, Strategy, Tactics) identifica la Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Tácticas de su empresa.

    Se trata de una herramienta de análisis descriptivo que permite la comunicación o la reflexión sobre el objetivo estratégico de una empresa dado que incluye:

    • Lo que la empresa quiere lograr: visión, misión y objetivos.
    • Cómo alcanzar los objetivos: estrategias y tácticas.

    De manera más detallada, los componentes de estas herramientas son:

    • Visión: aspiración hacia los futuros resultados orientados al mercado.
    • Misión: el objetivo fundamental de la empresa, es decir, porqué existe la empresa.
    • Objetivos: las metas que la empresa tiene la intención de alcanzar; todos estos objetivos están alineados tanto con la misión como con la visión.
    • Estrategias: acciones a medio y largo plazo para alcanzar los objetivos.
    • Tácticas: acciones a corto plazo para alcanzar los objetivos.
    80 Modelos fundamentales para analistas de negocio

    El análisis DAFO analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa. Para definir estas cuatro categorías podemos aprovechar de otros análisis de la empresa:

    • Análisis externo: análisis de las oportunidades y amenazas que provienen del entorno externo (PEST, PESTEL); por ejemplo, el uso creciente de dispositivos móviles puede ser una oportunidad que se debe aprovechar o el creciente coste de la energía puede ser una amenaza potencial.
    • Análisis interno: debilidades y fortalezas que provienen del análisis interno (VMOST, auditoría de recursos, etc.) y del análisis competitivo (mapa de posicionamiento, matriz de importancia-desempeño). Por ejemplo, una marca muy conocida es una fortaleza y una definición pobre de la estrategia de una empresa es una debilidad.

     Aunque no se trate de análisis complejos, tienes a tu disposición unas cuantas plantillas de los modelos vistos (PEST, Business Model Canvas, 5 fuerzas de Porter, DAFO, VMOST):